Que sont les services financiers partagés ?

Depuis le milieu des années 1980, Ford, Whirlpool, Intel, General Electric et de nombreuses autres grandes entreprises utilisent avec succès des centres de services partagés afin de réduire les coûts et d'optimiser les opérations internes. Simplement en normalisant, consolidant et réorganisant leurs opérations de back-office, ces organisations ont acquis un avantage concurrentiel qui se poursuit encore aujourd'hui. Aujourd'hui, environ 80 % des entreprises du Fortune 500 utilisent des centres de services financiers partagés et, en misant sur la standardisation, automatisation des finances, et l'IA, ils font passer les services partagés à un niveau supérieur en termes d'efficacité et de réduction des coûts.

Que sont les services financiers partagés ?

Dans le cadre du modèle des centres de services partagés (SSC), les opérations de back-office de faible valeur sont consolidées dans un emplacement central et revendues au reste de l'organisation. Cela supprime les redondances liées à la gestion de l'A/P, à la paie, aux ressources humaines et aux achats dans chaque unité commerciale ou pays.

Cela ne doit pas être confondu avec la centralisation, qui peut imposer un autre niveau de bureaucratie et freiner l'innovation. Un centre de services financiers partagés fait plutôt office de fournisseur de services indépendant au sein d'une organisation. En tant que fournisseurs de services indépendants, les SSC sont financés par des frais d'utilisation conformément à des accords contractuels avec les autres unités commerciales de leurs organisations.

Qu'est-ce qui est inclus dans les services partagés ?

Les types de tâches les mieux adaptés aux SSC sont ceux qui sont similaires dans les différentes unités commerciales et qui ne sont pas essentiels à la stratégie globale de l'entreprise. Traditionnellement, les SSC ont été utilisés pour gérer des tâches nécessitant beaucoup de saisie de données, telles que la gestion des comptes fournisseurs, des comptes clients, du grand livre et d'autres services transactionnels de faible valeur. Comme le montre le schéma ci-dessous, tiré de l'excellent manuel des services partagés de Deloitte, certaines parties d'un processus de bout en bout, comme le processus d'approvisionnement au paiement, peuvent être initiées par une unité commerciale locale, puis transmises entre la SSC et l'unité commerciale locale :

Cependant, grâce à l'automatisation robotique des processus, à l'IA et à l'informatique en nuage, les SSC prennent de plus en plus en charge des processus complets de bout en bout, et étendent leurs activités au-delà des tâches transactionnelles pour fournir des services de soutien de haut niveau. Cela donne aux équipes financières des différentes unités commerciales la bande passante nécessaire pour se concentrer davantage sur les tâches stratégiques telles que le FP&A, la budgétisation et l'analyse des données.

Qu'est-ce qu'un modèle opérationnel de services partagés ?

Ce qui me fascine, c'est la grande variété des modèles opérationnels utilisés par les différentes organisations de services partagés et la façon dont ceux-ci mettent l'accent sur une approche entrepreneuriale. Certains utilisent un modèle captif, dans lequel un SSC dédié fournit des services spécifiques. À l'autre extrémité du spectre se trouve un modèle d'externalisation complet, dans lequel un sous-traitant des processus métier est utilisé. De nombreuses organisations utilisent une approche hybride et font appel à un SSC pour certains processus métier et à un fournisseur d'externalisation pour d'autres processus.

Certaines organisations mettent d'abord en place un SSC, puis automatisent ces processus ou les sous-traitent à d'autres fournisseurs de services. Les SSC peuvent être situées à l'étranger dans des pays à faible coût tels que l'Inde ou la Roumanie, ou opérer dans des pays où les salaires sont élevés, comme les États-Unis. Les processus commerciaux eux-mêmes peuvent aller du traitement de transactions de faible valeur à des services à plus forte valeur ajoutée tels que la budgétisation ou l'analyse de données.

Étant donné que la demande de services peut fluctuer d'un mois à l'autre et que les besoins des parties prenantes peuvent évoluer au fil du temps, il est essentiel de développer un modèle de gouvernance efficace. Ils définissent la manière dont le centre de services financiers partagés, les équipes financières des unités commerciales et le siège social travaillent ensemble afin de se concentrer sur les mêmes objectifs stratégiques globaux. Les modèles de gouvernance efficaces comprennent des mesures de responsabilisation pour toutes les parties et permettent à l'arrangement d'évoluer au fil du temps.

Les accords contractuels appelés accords de niveau de service (SLA) constituent généralement un élément clé des modèles de gouvernance. Ils précisent l'étendue des services à fournir, le prix et, généralement, précisent également les mesures attendues en termes de temps et de qualité.

Les modèles de gouvernance peuvent également inclure des propriétaires de processus mondiaux (GPO). Un GPO assume la responsabilité de l'ensemble du processus de bout en bout d'une organisation. L'affectation d'une personne à la supervision d'un processus permet d'optimiser ce processus et de garantir que tous les choix faits concernant ce processus sont conformes aux objectifs et à la stratégie généraux de l'organisation. Ils servent de point de contact pour améliorer l'intégration de ce processus particulier dans toutes les unités commerciales.

Pourquoi les services partagés échouent-ils ?

Mauvaise planification La principale raison pour laquelle les initiatives de la SSC échouent est une planification insuffisante. Le développement d'un nouveau SSC ou l'élargissement de la portée d'un SSC existant constitue un changement majeur et perturbateur qui se fera sentir dans l'ensemble de l'organisation. À tout le moins, la conception doit spécifier de manière détaillée qui fera quoi, où et comment il le fera.

Ressources insuffisantes On ne peut pas s'attendre à ce que les personnes chargées de planifier et de diriger un nouveau SSC assument ce projet en plus de leurs responsabilités habituelles. Des remplacements temporaires de personnel peuvent être nécessaires. Les parties prenantes des différentes unités opérationnelles qui interagiront avec le SSC doivent être incluses dans le processus de planification afin de garantir que leurs préoccupations sont prises en compte.

Absence de benchmarking Une partie essentielle de la planification consiste à comprendre le statu quo actuel. Si vous ne parvenez pas à comparer les opérations actuelles en termes de performances, d'effectifs et de coûts, il sera impossible de mesurer les gains d'efficacité obtenus grâce à la consolidation des processus. Au fur et à mesure de la mise en œuvre du SSC et de son évolution, l'accent mis sur l'amélioration continue des paramètres garantira sa viabilité à long terme. Cependant, la réduction des coûts doit être mise en balance avec la qualité du service fourni aux unités commerciales.

Résistance au changement Une autre raison importante de l'échec des services partagés est l'absence de résistance au changement. Étant donné que des emplois seront supprimés ou pourraient changer, les ressources humaines doivent jouer un rôle actif tout au long de la planification et de la mise en œuvre. Pour une initiative de services financiers partagés, il est essentiel d'obtenir le soutien des contrôleurs financiers et des directeurs financiers de toutes les unités commerciales. Ils ne sont peut-être pas disposés à abandonner le contrôle et ils auront besoin d'aide pour faire face à tout changement de rôle.

Mauvaise communication La surcommunication est impossible, mais la sous-communication est mortelle. L'ajout d'un service d'assistance pour répondre aux questions, s'assurer que les synergies sont cohérentes et que toutes les préoccupations sont prises en compte peut contribuer à apaiser bon nombre des craintes que les gens auront face au changement. La communication doit se poursuivre pendant toute la durée de vie de la SSC afin de s'assurer qu'elle continue de répondre aux besoins des unités opérationnelles au fur et à mesure de l'évolution des deux parties.

Quels sont les avantages et les inconvénients des services partagés ?

Le principal avantage des services partagés réside évidemment dans les économies de coûts réalisées grâce à la réduction des redondances dans les opérations de back office. Selon l'enquête menée par Deloitte en 2019 sur les services partagés, 45 % des personnes interrogées ont réduit leurs effectifs d'au moins 10 %. Plus de la moitié des entreprises ont déclaré avoir réalisé des économies de coûts d'au moins 15 % grâce à une productivité accrue. Bien que la planification et la mise en œuvre d'un nouveau SSC soient coûteuses, 80 % ont enregistré un retour sur investissement en 3 ans et 50 % ont atteint le seuil de rentabilité en 2 ans.

Les organisations bénéficient également d'une efficacité opérationnelle accrue, car toutes les unités commerciales doivent suivre les mêmes processus financiers pour interagir avec succès avec la SSC. Les améliorations apportées au traitement des transactions se traduisent par des données de meilleure qualité et plus actuelles pour la prise de décisions. Et, comme mentionné ci-dessus, la création d'un SSC peut servir de tremplin vers une utilisation accrue de l'automatisation des processus robotiques et de l'IA.

Cependant, pour les entreprises internationales, les SSC peuvent représenter un véritable casse-tête en matière de conformité. Les pays ont différentes versions des PCGR et peuvent avoir des lois, des réglementations, des structures fiscales et des devises très différentes. Il peut être difficile de travailler dans plusieurs fuseaux horaires, pays et langues.

La technologie peut ne pas être compatible entre les différentes unités commerciales, ce qui peut nécessiter des mises à niveau coûteuses pour que tout le monde utilise la même plateforme. Le passage à un modèle de services partagés peut avoir une incidence sur la moitié ou plus des employés et sur leur façon de faire leur travail. Une reconversion approfondie peut donc être nécessaire. Et si une catastrophe majeure survient dans la zone où se trouve le SSC, cela peut paralyser l'ensemble de l'organisation.

Quel est l'avenir des services partagés ?

Pour de nombreuses organisations, l'avenir des services partagés est déjà là. Selon l'enquête de 2019 de Deloitte sur les services partagés, « les organisations SSC sont et deviendront de plus en plus mondiales, complexes et numériques, dans la mesure où elles cherchent à fournir des services agiles et efficaces, un meilleur service client et des résultats commerciaux à fort impact ». Ils passent rapidement du simple traitement des commandes et des transactions à la création de valeur grâce à des services commerciaux de plus haut niveau.

Les avancées technologiques telles que l'informatique en nuage, les réseaux 5G et les ERP à instance unique permettront aux organisations de créer des SSC où se trouvent les talents. De plus, les talents de ces régions sont de plus en plus sophistiqués, grâce au soutien des gouvernements locaux à la formation.

Avec les ERP cloud, la création d'un nouveau SSC ne nécessite plus d'investir dans un centre de données et une infrastructure coûteux. Cela permet également de développer des SSC virtuels, ce qui signifie que les talents peuvent provenir de n'importe où dans le monde.

Les progrès de l'IA et de la RPA signifient que davantage de tâches peuvent être effectuées uniquement par des machines. Un récent rapport du Forum économique mondial prévoit que d'ici 2025, les machines et les humains travailleront des heures égales dans toutes les professions. Pour les SSC, cela signifie que les effectifs, et donc les coûts, continueront de diminuer.

Ce qui m'enthousiasme dans la convergence de tous ces changements, c'est la capacité croissante des comptables à adopter une approche stratégique et à stimuler l'innovation au sein de leurs organisations au lieu de se limiter à la comptabilité transactionnelle. La mise en œuvre d'un SSC signifie que tous les éléments d'une organisation doivent être sur la même longueur d'onde en ce qui concerne les processus et les systèmes. L'ajout d'une automatisation accrue au niveau du SSC améliore la précision et l'efficacité. Tout cela signifie que les directeurs financiers et, en fait, toute personne affiliée à la fonction financière disposeront de meilleurs chiffres plus rapidement et plus facilement. Qui peut dire non à ça ?