Auf dem Weg zum Börsengang: Eine Interviewserie

Für viele wachsende Unternehmen ist der Börsengang (IPO) ein Zeichen des Erfolgs. Ihr Unternehmen hat den Umsatz gesteigert, strategische Beziehungen aufgebaut, nachhaltig gewachsen und ist bereit für die große Show. Mit einer frischen Finanzspritze ist es an der Zeit, das Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben. Der Börsengang ist ein notorisch langer und komplizierter Prozess. Es ist auch eine der lohnendsten Erfahrungen in der Buchhaltung, sowohl aus beruflicher als auch aus finanzieller Sicht (holen Sie sich diese Aktienoptionen!). Jeder weiß, dass das Endspiel darin besteht, die Glocke zu läuten, aber was genau gehört zu einem Börsengang? Wenn Sie den Prozess noch nie durchlaufen haben oder daran interessiert sind, zusätzliche Einblicke zu gewinnen, sind Sie hier richtig! Dies ist der erste Beitrag einer Interviewserie mit verschiedenen Mitgliedern der Finanz- und Buchhaltungsabteilungen, in denen alle Aspekte des IPO-Prozesses erörtert werden: Auswahl von Bankern, Entwurf des S-1, Vorbereitung der Steuern, FP&A, Optimierung des Monatsabschlusses, vierteljährliche Berichterstattung, Teamaufbau und Einhaltung der SOX-Vorschriften. Wir hoffen, dass Sie aus ihren Erfahrungen beim Börsengang lernen können — wir wissen, dass wir das getan haben. Lassen Sie uns die Interviewreihe mit der Perspektive des CFO beginnen:

Seamus Hennessy, CFOQ: Sie haben Ihr Unternehmen durch den IPO-Prozess geführt. Wann wurde der Gedanke, an die Börse zu gehen, zum ersten Mal auf Ihr Radar gebracht? EIN: Tatsächlich habe ich die Idee unserem CEO vorgestellt. Sobald wir ein vorhersehbares Geschäft hatten, hatte ich das Gefühl, dass der Zeitpunkt richtig war. In einigen Unternehmen bringt der Vorstand die Idee auf den Tisch, aber meine Philosophie war, dass das Management das Unternehmen leiten sollte, nicht der Vorstand, und das muss eine Managemententscheidung sein.F: Woher wissen Sie, wann Ihr Unternehmen bereit ist? EIN: Sie sind nur bereit, an die Börse zu gehen, wenn Sie ein vorhersehbares, skalierbares Geschäft haben. Das ist der Schlüssel, um eine Aktiengesellschaft zu sein. In Ihrem Unternehmen benötigen Sie Berechenbarkeit, mit der Sie Zahlen von Quartal zu Quartal exakt prognostizieren und bereitstellen können. Jedes Unternehmen ist anders. Sie müssen sich die Wettbewerbsumstände von Aktiengesellschaften, die Wettbewerbslandschaft und die Größe des potenziellen Marktes ansehen. Von diesen dreien ist die Identifizierung und Quantifizierung der Chancen auf Ihrem potenziellen Markt ein entscheidender Vorläufer, um festzustellen, ob es wirtschaftlich sinnvoll ist, überhaupt einen Börsengang anzustreben.F: Auf wen haben Sie sich beim ersten Mal gestützt, um sich beraten zu lassen? EIN: Da Sie noch nie zuvor ein Unternehmen an die Börse gebracht haben, verlassen Sie sich darauf, dass Ihre Banker, Anwälte und Kollegen Sie dabei unterstützen. Sie haben ungefähr 500 verschiedene Dinge, die erledigt werden müssen, also müssen Sie wirklich priorisieren, was wichtig ist und was nicht. Sie müssen verstehen, dass Arbeit Ihr Leben für mindestens 12 Monate sein wird, Tag und Nacht, und Sie müssen dies zusätzlich zu Ihrem normalen Tagesjob tun. Sie müssen immer wieder Dinge von der Liste streichen und sicherstellen, dass Sie viele Fragen stellen und gleichzeitig wichtige Aufgaben priorisieren. Zu lernen, wie man schnelle und dennoch aufschlussreiche Entscheidungen trifft, erleichtert diesen Prozess erheblich.F: Haben die Auditoren Ihnen überhaupt geholfen, Sie in die richtige Richtung zu weisen? EIN: Sie werden dir überhaupt nicht helfen, sie werden tatsächlich konservativer sein als je zuvor. Sie können Fragen stellen und sie weisen Sie möglicherweise auf die beste Person hin, mit der Sie sprechen können, aber die Realität ist, dass sie sich auf das Audit konzentrieren. Ihr Wesentlichkeitsniveau sinkt sehr schnell, und sie werden alles in Frage stellen und ihre Testverfahren erweitern, um ihre Grundlagen aus der Sicht der Wirtschaftsprüfung von öffentlichen Unternehmen abzudecken. Nachdem die Wirtschaftsprüfer über unseren Börsengang informiert wurden, haben wir in diesen 12 Monaten wahrscheinlich mehr Prozessnotizen verfasst als zu irgendeinem Zeitpunkt seit der Gründung des Unternehmens.F: Wie haben Sie Ihre Abteilung und Ihr Unternehmen auf den IPO-Prozess vorbereitet? EIN: Sie können nicht im Nachhinein lernen; Sie müssen als Aktiengesellschaft in allen Bereichen des Unternehmens tätig sein, bevor Sie diesen Prozess wirklich beginnen können.F: Was weißt du jetzt, von dem du wünschtest, du wüsstest es damals? EIN: Wenn ich alles noch einmal machen sollte, glaube ich, der einzige Fehler, den ich gemacht habe, war, ich wünschte, ich hätte 6-9 Monate zuvor einen Unternehmenscontroller hinzugezogen. Sie müssen wirklich bedenken, dass die Zeit, um an die Börse zu gehen, etwa zwei Jahre dauert, und beachten Sie, dass wir das in weniger als 12 Monaten geschafft haben. Das ganze Jahr vor dem Börsengang sollten Sie Ihre Mitarbeiter vor Ort haben und gemäß den Richtlinien für Aktiengesellschaften schließen.F: Welchen anderen Rat würden Sie CFOs geben, die diesen Prozess durchlaufen? EIN: Das ist ein Geschäftsaufwand. Börsengänge sind teuer. Machen Sie sich keine Sorgen um Ihre operative Hebelwirkung. Planen Sie früher, ziehen Sie Berater hinzu und fügen Sie Mitarbeiter hinzu, um Ihr Team abzurunden. Denken Sie auch daran, dass der Börsengang nur der Anfang des Prozesses ist. Die Analogie, die ich verwende, ist, dass das Läuten der Glocke an dem Tag, an dem man öffentlich wird, wie der Start eines Marathons ist. Tägliches Training und ein routinemäßiges Programm haben Sie an die Startlinie gebracht, aber den Marathon zu laufen, entspricht dem täglichen Druck, der erforderlich ist, um ein erfolgreiches börsennotiertes Unternehmen aufrechtzuerhalten, einschließlich der Einhaltung der SOX-Vorschriften, der Einhaltung strenger Berichtspflichten und der Erreichung der geplanten finanziellen Maßnahmen, die der Anlegergemeinschaft mitgeteilt wurden. Du musst mental stark sein und du wirst es durchstehen.Lesen Sie den Rest der Interviewserie:

• Teil II: Die Rolle des Buchhaltungsleiters
• Teil III: Die Rolle des leitenden Direktors für Unternehmensentwicklung